Estamos viviendo un momento histórico en el segmento de tecnología de la información en Brasil y en el mundo. En los últimos años, la carrera de la transformación digital se intensificó y, con esta, la necesidad de innovar ganó destaque y relevancia. Por lo tanto, las empresas se depararon con un escenario dividido: al paso en que muchos negocios buscan reinventarse, otros establecen y fomentan una cultura predadora de fusiones y adquisiciones.

A primera vista puede parecer demasiado fuerte referirse de esta forma a la estrategia de M&A (Mergers & Adquisitions o, en español, fusiones y adquisiciones) tan recurrente – y, en gran parte de los casos, bastante eficiente también – en nuestro ramo. La verdad, sin embargo, es dura y debe ser dicha sin rodeos: en el caso que los objetivos de la transacción no sean claros y bien definidos, pecando en fortalecer la estrategia de complementariedad, la fusión o adquisición corre el riesgo de tornarse apenas un artificio financiero, que poco agrega al futuro de la operación. Y es aquí que, tratándose de negocios, vive el peligro.

Un efecto colateral de una fusión o adquisición poco estratégica es el fortalecimiento de la competencia por la falta de innovación. Muchos especialistas han estudiado el asunto y los estudios evidencian lo que testimoniamos en la práctica: es natural que las empresas enfocadas en M&A reduzcan su compromiso con la disrupción, dedicando tiempo precioso a la ejecución de estrategias financieras y operacionales. En este ambiente poco receptivo a las ideas, la cultura pasa a ser un desafío y la motivación del equipo, un gran obstáculo.

El ansia por mantener los resultados de ventas y por perseguir la optimización financiera – dos aspectos ya esperados en este proceso de crecimiento – pasa a captar toda la atención de los ejecutivos, posicionando la innovación en un terrible segundo lugar en la estrategia de la compañía. Cuando no el tercer, cuarto o quinto lugar.

En mi visión, es muy triste observar en gran parte de estas operaciones la preocupación caótica de evaluar el EBITDA (Resultado de la operación de la empresa, iniciales en portugués: LAJIDA – Utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) antes de vislumbrar la innovación que la empresa incorporada – moldada por historias, personas y productos – podría traer al negocio y al ecosistema como un todo. La ausencia de propósito es, lamentablemente, muy común en las adquisiciones.

¿Oportunismo? Tal vez sí. La verdad es que, en el mundo de los negocios, en muchas ocasiones el valor del dinero supera el valor del propósito.

Arriesgo a decir que el momento del mercado es, en parte, responsable por esta mentalidad. Vivimos en el ápice del crecimiento acelerado de las compañías de tecnología, lo que generalmente significa rápido crecimiento de la base de clientes y poco tiempo para innovar. Junto a esto, perspectivas de ganancias astronómicas – especialmente aquellas que provienen del IPO (Proceso de abertura de capital de una empresa) – pueden obliterar la visión de negocio más allá de las cifras.

En Brasil, el proceso de abertura de capital impulsó movimientos exitosos, tales como testimoniamos en Totvs, Linx, Neogrid, Méluis entre otros y permitió que otras empresas proyectaran la posibilidad de multiplicar el «valuation» con foco en el IPO, con el objetivo de surfear la misma ola. Ni todas, sin embargo, se preocupan con la consolidación de una estrategia coherente.

Locaweb, por ejemplo, claramente estableció un propósito en el mercado nacional. Tal vez los líderes de la compañía hayan percibido que la operación de hosting de sitios y e-mails no los llevaría a los múltiplos esperados y así hayan decidido revalidar su modelo de negocio. La adquisición de Tray, en el 2012, dio indicios de la nueva dirección del e-commerce.

Yo diría que la excelencia de la ejecución, aliada a un propósito claro, llevó al éxito estruendoso de Locaweb en la B3 en los últimos dos años. Es, sin duda, una lección a ser estudiada por empresas que defienden el M&A como parte de la estrategia: el propósito estaba tan claro que el movimiento en la Bolsa no abrió espacio para que la competencia fortaleciera una estrategia de innovación. El M&A, el mismo, se tornó parte de la innovación.

De un lado, tenemos emprendedores ávidamente empeñados en la búsqueda por nuevas soluciones, lo que defiendo y admiro. Del otro, encontramos empresas extremamente financieras sedientas por una oportunidad de adquirir el «dinero listo». Particularmente, llamo así a las organizaciones que poseen una base antigua de clientes, con crecimiento tímido de 10 a 30 % al año – el cual, en tecnología, es muy bajo. En ellas, la innovación no es vista como el Plano A y la estrategia de adquisición solamente reitera una táctica para acelerar el crecimiento de la cartera.

Más de una vez, empresas que defienden esta posición están tan ocupadas en mantener la base adquirida, unir procesos, unificar sistemas, optimizar costos, reducir personas y mejorar el EBITDA, que se olvidan de construir el mañana. Y, es más, el efecto negativo es aún más devastador cuando la dirección del proceso es realizada por una empresa que, históricamente, favorece números en detrimento de personas y de innovación.

¿El Resultado? Se abre espacio para las empresas verdaderamente innovadoras. Aquellas que crecen con la cultura del inconformismo, listas para perseguir y producir lo nuevo. Son empresas que entienden que no se alcanzan resultados exponenciales ejecutando la misma receta de siempre.

Si yo pudiera sintetizar en una única frase, sería enfático al recomendar, sea cual sea su objetivo, fortalezca su estrategia y busque un propósito. Una empresa sin propósito es como un ser desprovisto de alma. Se suprime su esencia y, al priorizar apenas resultados, poco innova. ¿Quién gana? La competencia.